ПРАВИЛА БИЗНЕСА Виталия Денисенкова: «Вызов – делать хорошие продукты и воодушевлять хороших людей» (bel.biz)

Он не обольщается местами в рейтингах и конкурсах: для него эти победы — контрольные точки оценки развития бизнеса. А свою миссию в компании определяет в качестве лидера, который горит и заряжает сотрудников идеями, энергетикой и стремлением развиваться. Директор и сооснователь Студии Борового Виталий Денисенков говорит о своих Правилах бизнеса, которые вывели его компанию в лидеры белорусского рынка веб-разработки.

Правильные правила

Только правильный процесс дает правильный результат. Результат, который получен окольными путями или с нарушением принципов, всегда выливается в источник головной боли. На проектах это может быть технический долг и последующие проблемы с поддержкой. При развитии компании — организационный долг, исправлять который еще сложнее, т.к. приходится и людей увольнять, и делать резкие изменения, которые «приживаются» несколько месяцев.

Ориентир не только на прибыль, но и на добавленную ценность для клиента. Деньги — это квинтэссенция успехов и неудач, которая должна дополняться другими KPI. Если ты зарабатываешь, значит, твоя модель работает. Это агрегированный параметр твоего успеха. Но если бизнес ориентируется только на прибыль, то, как мне кажется, добивается достаточно скромных успехов.

Ценность — ключевое понятие в нашей работе. Ценность (полезность) — то, что удовлетворяет ту или иную потребность клиента, это набор свойств и качеств продукта, ради которого клиент его покупает. Важный аспект в понимании ценности — производитель/поставщик не может определить ценность, это может сделать только клиент. Проверяя те или иные действия на предмет того, приносят ли они ценность клиенту или нет, мы устранили много потерь в производственном процессе, сделали разработку быстрее и доступнее.

Создаем культуру, в которой каждая ошибка разбирается, вызвавшая ее причина устраняется. Ты анализируешь ошибку, понимаешь, что в производственной системе ее вызвало, характерна ли она для компании либо случайна. Если случайна — ок, просто минимизируем последствия. Если же ошибка характерная и повторяемая — необходимо найти причину в процессе и устранить.

Постоянное совершенствование не заложено в человеческое ДНК. Именно поэтому рестораны, как правило, сразу после запуска и через 2 года — это абсолютно разные заведения по качеству еды и обслуживания. Научиться не рывками, а постоянно улучшать процессы, продукт и клиентский сервис — сложная задача, которая сейчас стоит перед нами.

Новые направления появляются тогда, когда внутри компании вырастают (приходят) люди, которые могут эти направления развивать. Рост компании происходит, когда сотрудники развиваются и могут брать все больше и больше сложных задач, когда уровень их профессионализма и навыков растет. Удержание, развитие и мотивация ключевых сотрудников — то, что во многом определяет успех.

Отсутствие регламента, обучения, контроля и плохо набранные сотрудники — вот четыре основные причины ошибок. Как писал Слава Панкратов в «Черной книге менеджера» — «не умею», «не обучен», «не могу» и только потом «не хочу».

Главное в бизнесе — это команда. Какой бы ты ни был суперодаренный, все равно не сможешь ровным счетом ничего, если у тебя не будет команды не менее талантливых и результативных единомышленников. Я пересматривал планы трехлетней давности — ничего сакрального, там все написано. Бери и делай. Но активное внедрение началось примерно год назад — когда сформировался костяк команды, способной к изменениям. А в 2016 мы просто перешли со 2-й на 4-ю передачу. Сейчас мы за месяц делаем больше работы по организационному развитию, чем раньше за квартал.

Я, как руководитель, горжусь тем, что смог привлечь в команду ряд действительно талантливых сотрудников, с которыми можно строить большие планы и которые не боятся Think Different, рисковать, создавать инновации. Для меня уровень сотрудников, которые приходят — важный показатель. Если общий уровень растет — значит и организация в целом прогрессирует.

Мы внедряем регулярный менеджмент. Регулярный менеджмент — это подход к управлению, который предусматривает постоянное стремление к «прозрачности», упорядоченности процессов и отношений, стандартизации процедур, искоренению системных ошибок и т.д. Это правильные действия, совершаемые на регулярной основе.

Постоянно улучшаемые стандарты — основа технологического совершенства компании. При создании сайтов мы используем современные технологии front-end и программирования. Наша задача — чтобы каждый клиент получил тот технологический максимум и экспертизу, на которые мы способны, вне зависимости от того, кто из программистов или верстальщиков работал на проекте. И нам это удается благодаря налаженному процессу производства. Но, конечно, нет предела для совершенствования.

Проект должен быть сделан хорошо с первого раза. Мы против того, чтобы одна и та же работа оплачивалась заказчиком несколько раз. Даже самые опытные разработчики могут сделать внешне хороший сайт, но затем потребуется еще 20-30% бюджета, чтобы привести его в состояние, пригодное для дальнейшего продвижения: контекстной рекламы, SEO и т.д. У нас сильная и разработка, и SEO-отдел, и, что наиболее важно, мы наладили интеграцию между ними. Поэтому в каждый разработанный проект уже включены все требования поисковых систем.

Если качественно делаешь свою работу, то клиенты с тобой остаются. Уровень конкуренции на рынке переоценен. Клиентов на рынке достаточно. Мы скорее соревнуемся сами с собой. И видим над чем нужно работать. Работы непочатый край.

Фундаментальный контент

Слушаю много аудиокниг, читаю только лучших из доступных авторов. В бизнес-литературе большинство книг — вторичны. Я рекомендую находить фундаментальные знания, позволяющие восполнить те пробелы, которые не дают развиваться прямо сейчас. Приведу пример некоторых фундаментальных для меня книг: «Сначала скажи нет» Джима Кэмпа — переговоры. В управлении проектами — «Как успешно руководить проектами. Серебряная пуля» Фергуса О`Коннэла. По организационному развитию — «Бережливое производство» Джеймса Вумека и Дэниела Джонса. Из новинок — «Открывая организации будущего» Фредерика Лалу.

Изучай тот вопрос, который у тебя «болит» и требует решения. Сбор знаний «про запас» работает плохо. Знания должны быть практичны, их надо сразу применять. С каждым годом хороших книг и исследований становится все больше. Совет простой: «Хромают продажи — разбирайся в продажах, формируешь стратегию — анализируй соответствующие издания». Есть много вопросов, которые руководитель должен понимать. Отлично работают записи профессиональных конференций, выступления на TEDx. Благодаря YouTube ты можешь поприсутствовать на внутренней лекции Google или послушать преподавателя Стэндфордского университета. Доступен практически любой контент.

Хорошая книга всегда своевременна. Если она находит отклик, вызывает желание менять что-то прямо на ходу, значит, это хорошая книга именно для тебя.

Не путайте фундаментальные бизнес-книги с вузовскими учебниками. Это абсолютно разные вещи. Хорошая бизнес-книга — это квинтэссенция многолетних исследований увлеченного человека, ученого с мировым именем. И она сработает именно благодаря погружению читателя в контекст. Хорошая книга раскладывает сложные явления на простые элементы и облегчает понимание вопроса, помогает сформировать список конкретных действий. Задача учебника по бизнесу — дать представление. Учебник не способен увлечь, увлечь может только преподаватель.

Страсть к саморазвитию

Вызов — делать хорошие продукты и воодушевлять хороших людей. Меня лично мотивирует результат и стремление делать что-то инновационное, используя «правильные» принципы организации работы. Т.е. делать свое дело профессионально. В полной мере достичь этого пока не получилось. Также ощущаю желание развиваться и становиться лучше, лично у меня, как у CEO, есть огромный запас для роста по большинству проф. направлений.

Для меня ценностью является инновация — сделать что-то новое, чего раньше не было, изменить мир отрасль в лучшую сторону. Мы с командой прошли долгий путь к той производственной системе, что есть сейчас в Студии, и уже видим четкие ориентиры для дальнейшего развития. Как правило, самое сложное — делать первые шаги. Мы их прошли, но впереди еще много напряженной, ежедневной, но при этом увлекательной работы.

С целями после их постановки нужно регулярно сверяться, на них ориентироваться. Есть цели не мотивирующие — вы не получите необходимую энергию для развития. Есть цели мотивирующие, они помогут всей организации, включая тебя, двигаться вперед. Найти такую цель — это целое искусство. Кажется, на этот год у нас получилось.

Если ты выложился по максимуму — ты доволен. Но выложился осмысленно, там, где твои усилия действительно нужны. Есть люди, которые годами выкладываются, но почему-то стоят на одном месте и «толкут воду в ступе». Это симптом трудоголика — много работать с низкой эффективностью. Я увлеченный человек, но не трудоголик.

Найти то, что за деньгами

Компания должна помогать сотрудникам развиваться. Важно, чтобы они разделяли ценности и принципы работы организации, иначе с их стороны вы получите подсознательное сопротивление. При этом нужно развивать ядро команды, ее основу — топ-менеджеров, линейных руководителей, замечать и развивать талантливых сотрудников. Также интересно найти мотивацию для себя «помимо денег». У меня получилось, и я ищу людей которым внутренне интересно то, что мы делаем. В мире есть глубокое заблуждение, что прогресс будет двигаться сам по себе. Нет, прогресс двигают конкретные люди, увлеченные своим делом.

В сотрудниках для меня важны честность, открытость, интеллект, желание развиваться, приоритет на работе — должен быть как интерес к тому, чем ты занимаешься. Ну и конечно — определенная внутренняя дисциплина, навыки тайм-менеджмента и профессиональный подход к работе. Вообще в профессиональных организациях могут успешно работать не более 20% трудоспособных людей. Остальным просто это не надо — слишком велика нагрузка. Но для внутренне мотивированных людей профессиональная организация — единственный способ достичь самореализации. Ну и, если честно, это большой кайф работать в команде с умными и талантливыми коллегами, у каждого из которых есть чему поучиться.

Расставление приоритетов

Важно объяснять сотрудникам, почему у них что-то не получается. Часто люди думают, что если что-то не получается — это происходит из-за их врожденных способностей. Генетика важна, но большинство профессиональных навыков развиваются. Мы просто не знаем, как правильно и действуем по наитию. Решение — профессиональное развитие. Как говорил доктор Эдвардс Деминг: «‎Нельзя ожидать каких-либо значительных перемен в замкнутой системе, новые знания всегда приходят извне».

В планах — сделать методичку по тайм-менеджменту. Проблема с расставлением приоритетов есть у всех, в том числе и у меня.

На ключевых постах в нашей сфере должны быть быстросоображающие люди, которые умеют работать в условиях неопределенности и многозадачности. Это очень важное качество для проектной работы в IT — умение работать с неопределенностью. Есть люди, которым нужны жесткие правила игры, чтобы чувствовать себя комфортно. Неопределенность для них — постоянная фрустрация.

У нас нет бюрократии — контроля, доведенного до крайности. Бюрократия — это попытка закрыться от горизонтальной коммуникации правилами, что при нынешней скорости работы невозможно. Когда нужно решить какой-либо вопрос, ты открываешься и занимаешь слабую позицию — тебе что-то надо. Я хочу наладить внутреннюю коммуникацию, особенно между отделами, сделать ее результативной и психологически безопасной. Это существенно повысит качество работы Студии.

Без правил, стандартов и регламентов работать невозможно. Эти вещи позволяют закрепить зоны ответственности и внести порядок. Как говорил Андрей Себрант: «Я видел команды, которые запускали проект без чек-листов и регламента. Как правило, это был их первый и последний проект». Вообще бизнес — это во многом умение из хаоса делать порядок.

Цели двигают всеми

Мы хотим быть быстродействующими и улучшаться каждый день, доводя до завершения проекты по внутренним изменениям, которые оптимизируют как сам процесс, так и улучшают систему работы Студии в целом. Организационное развитие — это, по сути, набор проектов по внутренним улучшениям. Конечно, желательно делать не более 2–3 изменений за раз, но в Студии открытых проектов больше. Иногда от количества изменений «пухнут» головы. Но по-другому нельзя.

Определенная жесткость — обязательное качество для того, чтобы «дела делались». Любой руководитель, который хочет достичь результата, будет жестким. Отмазок сотни, а цель одна. Пока ты не введешь культуру, что отмазки не прокатят, а если уперлись в проблему, то необходимо сразу сообщить и начать вырабатывать решение, результатов не будет. Это проверено.

Когда сотрудники уходят, иногда бывает недосказанность и обида — это заложено человеческой природой. Важно делать так, чтобы не было внутреннего ощущения дискомфорта и несправедливости. Очень помогает откровенный разговор, в котором каждый может высказаться и дать обратную связь. Благодаря открытости у нас получается избежать многих неоднозначных моментов. И, конечно, эти разговоры должны быть проведены вовремя.

Студия работает в то время, когда работают ее клиенты — в этом плане мы придерживаемся достаточно жесткого для IT рабочего графика. Должна быть культура дисциплины. Не могу сказать, что она есть у нас на 100%, но для нас есть несколько критичных вещей, нарушение которых недопустимо.

Думаешь, освобождаешь, записываешь

Наш мозг — это компьютер, нужно правильно его использовать. Важны правильные привычки, и главное — вовремя разгружать оперативку. На определенную задачу тратится определенный ресурс. Перегрузка головы задачами сильно забивает наш мозг. Вспоминаешь, записываешь и освобожденный мозг может заново начать думать. Как рассказывал на вебинаре Максим Дорофееев: «Когда я зафиксировал все задачи и освободил голову, я почувствовал, что у меня болит зуб».

Развивайте навык делегирования. Все, что можно делегировать — должно быть делегировано. Иначе ваша работа — пустая трата времени. Источник повышения эффективности руководителя лежит именно там. Некому делегировать свои задачи — откажись от них, или расставьте приоритеты и перенесите в категорию «Сделаю когда-нибудь», но не держите на себе этот груз обязательств. Каждый может работать в 1,5-2 раза эффективнее, если правильно подойдет к этой проблеме.

Execution (внедрение) — именно на этой стадии большинство терпит крах. Мы тоже долго буксовали, но то, что происходит последние пару месяцев, вселяет сдержанный оптимизм. Впереди очень много работы.

---

Виталий Денисенков, один из основателей и директор Студии Борового. С отличием окончил факультет права БГЭУ в 2003 году. Опыт работы в сфере интернет-маркетинга и веб-разработки — 12 лет. Под его руководством Студия Борового признавалась порталом Marketing.by лучшей веб-студией Беларуси в 2011, 2012 и 2014 годах, заняла 11-е место из 3000 в Рейтинге веб-разработчиков ex-СНГ по версии портала CMSMagazine.ru в 2014 году и входит в ТОП-15 веб-студий, работающих с крупнейшими компаниями России и мира по версии Рейтинга Рунета. Более 50 из 500 проектов компании по разработке и продвижению сайтов и интернет-магазинов, созданию интерфейсов и фирменного стиля награждены дипломами международных и национальных конкурсов и фестивалей.

---