Виталий Денисенков: Белорусы должны учиться себя развивать!

Он получил диплом юриста, но нашел себя в области веб-разработки и вывел свою компанию в лидеры рынка СНГ. В интервью «Юркаталогу» Виталий Денисенков, директор «Студии Борового», рассказывает о своих первых клиентах-юристах, о том, как юридическое образование помогает ему сегодня в работе, сравнивает легкость заработка в юрбизнесе и в IT, делится мнением о специалистах на сегодняшнем рынке труда, рассказывает, как подбирает сотрудников и какие стандарты ввел в компании, описывает крайние прочитанные книги, рассуждает о плюсах кризиса, дает советы по продвижению сайта, а также рассказывает об общении с клиентами и о многом другом.

- Вы почему выбрали юриспруденцию в свое время?

- Я не нарочно - просто совпало. Туда поступал мой одноклассник, и так как у меня не было каких-то других предпочтений, а сам по себе я гуманитарий, рассмотрел этот вариант.

Закончил я факультет права Белорусского государственного экономического университета с красным дипломом. Мы были первым набором на специальность «Правовое обеспечение внешнеэкономической деятельности». Конечно, программа была сыровата. Но были сильные преподаватели. И сами мы старались учиться, в том числе ездили в Национальную библиотеку, много читали дополнительной литературы. По-хорошему, карьера юриста должна была получиться, но...

- Получается, Вы видели свое будущее в юриспруденции?

- Да, но на первый взгляд оно было не очень радужное. На старте деньги в юриспруденции зарабатываются достаточно сложно. Люди начинали с 50-100 $ в месяц - так было в 2002-2003 годах, по крайней мере. При этом нагрузка была 100% - полдня, а то и целый день занимаются разъездной работой, регистрируют фирмы и прочее. Сейчас я понимаю, что это нормально для входа в профессию. Выживают самые настойчивые.

Я учился на бюджете, и по распределению попал в отдел внешнеэкономической деятельности на крупное производственное предприятие. К тому времени мы уже основали студию. Т. к. нагрузка на работе была небольшая, я за 50% рабочего времени успевал справляться с обязанностями и занимался студийными делами.

«Студия Борового» началась с сайтов для юристов. Друг, с которым мы вместе заканчивали обучение, практиковался во «Власова, Михель и партнеры». Он с моим одноклассником Димой Боровым им сделал сайт. Потом еще один сделали - Белорусскому общественному объединению юристов-хозяйственников. И родилась идея - давайте делать сайты на постоянной основе. Первый проект мы делали для «Бизнесконсалта». Помню, когда сдавали, у нас было недоразумение, и мне удалось отстоять нашу сторону перед Игорем Верховодко. Мы тогда шутили, что я смог убедить одного из лучших специалистов по судебным спорам в Беларуси.

Потом сделали сайт для «Апицес юрис» - прообраза «Степановский, Папакуль и партнеры». Это был 2003. Мы делали тогда сайты за очень небольшие деньги - 200-500 $. Потом еще сделали несколько юридических сайтов. И понеслось.

- Читала, что Вы никак с IT до этого не были связаны. Как происходило погружение в новую для себя сферу?

- Это сейчас куда ни копни - тебя со всех сторон атакует какой-то контент. Потому что контент-маркетинг - одна из наиболее эффективных стратегий продвижения.

В 2003 году вообще ничего не было. Была какая-то книга вроде «Энциклопедия интернета», где рассказывалось, что такое домен первого уровня, второго, что такое https-соединение, что такое сайты, сервера и т. д. Была легендарная книжка «Web-дизайн: книга Дмитрия Кирсанова» . Лебедев уже начал свои параграфы писать. А так, что называется, из уст в уста знания передавали.

- На Ваш взгляд, где легче деньги заработать - в юридическом бизнесе или в сайтостроении?

- Сайтостроение - часть IT. При умной работе в IT ты точно заработаешь. А в юрбизнесе не факт, потому что отрасль более зрелая, конкуренция выше и более сложное рыночное окружение.

Везде, конечно, своя специфика, и надо быть профессионалом и держать фокус в работе. Многое решает успешный маркетинг.

- Насколько Вам юридическое образование помогает и помогает ли вообще?

- Каждый день помогает. Во-первых, нет острой боязни судов, претензий, конфликтных ситуаций. Во-вторых, понимаешь, как в бизнесе все изнутри устроено: что такое компания, устав, что такое банкротство, санация. Как работают банки, что такое факторинг, лизинг. Что такое бизнес вообще. Ты можешь работать с договорами и разговаривать на одном языке с юристами клиентов. Да и с клиентами проще общаться.

Заметил, что многие хорошие руководители также имеют юридическое образование.

- Вы сейчас своими знаниями пользуетесь или привлекаете внештатных юристов?

- У нас нет штатного юриста. Базовую функцию юриста выполняет бухгалтер. Мы привлекаем юристов на небольшие консультации по отдельным вопросам. Вот вырастем и, если понадобится, конечно, будем пользоваться услугами юриста. Своих сил мне не хватит. У меня времени очень много уходит на управление компанией, поэтому не до разбора законодательных тонкостей. С клиентами же в сложных ситуациях стараемся договариваться.

- Читала в одном из интервью, что Вы выращиваете сотрудников, а зашла на сайт - написано, что ищите крутых, состоявшихся специалистов. Так как подбираете сотрудников?

- Есть позиции, на которые вырастить внутри компании с нуля практически невозможно. Это, например, дизайнеры. На другие позиции период обучения - минимум год, и если требуется сотрудник здесь и сейчас, у нас не остается иного выбора, кроме как набирать готовых людей. Глобально же на рынке IT тяжело найти готовых сотрудников подходящих для компании - их реально мало.

Мы постепенно приходим к модели, когда будем растить с нуля - брать толковых, интересных, амбициозных сотрудников и их прокачивать. Мы сейчас описали стандарты качества работы - это облегчает и работу и обучение.

Ведь людей надо сначала обучить, а потом с них требовать. Есть такая известная книга по регулярному менеджменту - «Черная книга менеджера». Там говорится, что если сотрудник не выполняет что-то, есть четыре причины: он не понял, чего от него хотят; не умеет; не может; не хочет. Все эти стадии надо пройти. Мы должны выяснить: если он не понял задачу, то объяснить, что и как правильно делать. Если он не умеет, то его надо научить. Если не может, надо выяснить почему. И «не хочет» - это четвертая причина, но ни в коем случае не первая.

- Какого сотрудника никогда не возьмете?

- Не возьму сотрудника, который замешан в каком-то воровстве, нечестности по отношению к компании или клиентам, которых он обслуживал. Не будем брать сотрудника, если видим, что он по корпоративной культуре не подходит, плохо работает в команде. Тяжело работать с людьми, у которых на любые события и изменения «свое мнение» - они достаточно инертные, больше рассуждают, чем делают. Чтобы оставаться на месте, надо очень быстро бежать, а с инертными людьми это тяжело.

Нам нравятся люди, которые позитивно относятся к изменениям, которые понимают, что в нашей компании надо учиться, постоянно профессионально развиваться и двигаться вперед.

Мы сейчас сформировали требования - самостоятельно читать и развиваться. И такие требования иногда вызывают отторжение. Во-первых, это якобы покушение на личное время, во-вторых, возмущаются: «Что я, как в вузе, буду?» Да, будешь. Человек должен прилагать усилия, чтобы соответствовать тому месту, на котором находится. Потому что люди с бытовым опытом не всегда осознают, что делают, и не могут из этого опыта извлекать пользу. Я вижу, как компании десятилетиями совершают одну и ту же ошибку - они внутри находятся и не видят ее. А мы что-то почитали, что-то подсмотрели и видим, где у нас потери и страдает эффективность, что можно поменять. И действуем. В результате эффективность бизнеса становится выше.

Бегать нужно, как известно, не быстрее всех, а быстрее конкурентов. Особенно в кризис. Собственно, постоянная работа, направленная на повышение результативности и эффективности бизнеса и позволяет бегать быстрее. Даже сейчас мы быстро начали принимать решения по оптимизации бизнеса, потому что понимали, что кризис будет затяжной. Мы ведь пока ориентированы на внутренний рынок.

- «Готовились к худшему» - оправдалось или не все так плохо?

- Посмотрим. В апреле будут понятны первые итоги. В декабре-январе все замерли в ожидании - не понятно было, что делать. Сейчас вроде курс на месте, но ситуация остается непредсказуемой. Думаю, это не первая волна, не самая страшная. Поэтому ничего нет плохого, чтобы готовиться к плохому - такой каламбур. (Смеется)

Сейчас, в принципе, количество запросов увеличилось, проектов тоже достаточно. Конкретно в этом разрезе - не хуже, чем в 2014 году. Но, как оно будет, непонятно. Российский рынок для нас фактически закрылся - мы для них стали в 1,5-2 раза дороже.

- А плюсы кризиса?

- Плюс кризиса в том, что произойдет санация на рынке - будет перераспределение бюджетов. Эффективные компании продолжат развиваться, а неэффективные, как всегда, уйдут.

Станет адекватнее рынок труда, потому что там нереально было кого-то найти. Даже сотрудники с нулевым опытом не хотели рассматривать реальные предложения, а хотят от 500 $. Это не совсем правильно. Сейчас есть возможность найти хорошего специалиста с опытом. Люди начинают больше ценить работу, лучше относиться к обучению. Все это будет сказываться на качестве клиентского сервиса.

- Во время кризиса часто сотрудники переходят из компании в компанию. У Вас текучка большая?

- Текучки в смысле перехода из одной компании в другую нет. Этому предшествует разбор перспектив работы конкретного сотрудника в Студии. В компанию пришло несколько опытных сотрудников с хорошим потенциалом. В основном изменения происходят в связи с тем, что мы поменяли соотношение сотрудников в отделах для достижения лучшей синхронизации производства.

Особо миграции не заметил. Думаю, сейчас наоборот - ценные сотрудники остаются в компании. Все стали дорожить своей работой. Даже дворники, как отметил Игорь Метто, стали активней мести тротуары. И это хорошо. Кризис позволяет делать очень важные изменения. Мы можем сформировать принципы работы и поднять требования к качеству работы на новый уровень, потому что только это позволяет компании развиваться. Без кризиса кажется, что и так все хорошо. Поэтому нельзя, чтобы хороший кризис зря пропадал. Нужно проводить изменения, направленные на отдачу в долгосрочной перспективе.

- В связи с кризисом вводили какие-то изменения в зарплате, в соцпакете?

- Конечно, делали корректировки. Январь и февраль достаточно тяжелый месяц был у всех.

Я готов брать на себя ответственность, когда рынок стабильный и мы проигрываем конкурентам. В этом виноват руководитель - тот, кто определяет стратегию, подбор персонала, процессы и т. д. Но ничего нельзя гарантировать в ситуации, когда ты не можешь просто купить валюту или когда вдруг девальвация происходит на 40%, в таких условиях клиенты отказываются от проектов или становятся банкротами. Получается, что все теряют одновременно: и бизнес, и сотрудники.

Мы жили в одной стране, теперь фактически живем в другой - абсолютно другие экономические условия. Все стало в 1,5 раза дороже. Люди стали меньше зарабатывать. Мы логически завершаем цикл, возвращаясь к средней зарплате по стране в 250-300 $, с которой стартовали в начале 2000-х.

- В каждой компании есть «звезды». Как Вы со своими выстраиваете отношения?

- Строить процесс на звездах в принципе невозможно. Потому что при уходе звезды остаются большие пустоты. Да и нельзя продавать клиентам продукт и при этом говорить, что у нас есть супер-человек, который сделает. А если мы продадим 16 таких проектов? Этот человек просто не сможет разорваться.

Человеческой психике легко приписывать успехи конкретным людям, но сложно понять, что этот успех делают 30 человек, которые ежедневно работают. 95% работы для клиентов в любой компании делаю не звезды, а обычные сотрудники: дизайнеры, верстальщики, программисты, менеджеры. Именно от их качества работы зависит конечный результат и удовлетворенность клиента. А на это в первую очередь влияет уровень управления в компании, производственная культура и качество процессов. Это как в хоккее: плей-офф выигрывают третьи и четвертые звенья.

Поэтому у нас должна быть команда-звезда. Если кто-то начнет сильно выделяться, мы будем к нему подтягиваться, распространяя его опыт и знания на всю компанию.

- Как вообще уровень заказчиков? Чего Вы никогда не потерпите при общении с заказчиком?

- Мы за равноправные партнерские отношения - чтобы нас слушали, и мы слушали.

Иногда люди требуют повышенного внимания, которого мы дать просто не можем. Невозможно, если у нас менеджер ведет пять проектов, например, чтобы он через день находился у клиента в офисе. У него есть другие задачи. Поэтому клиентам, которым нужен особый подход и повышенное внимание мы объясняем, что им необходим выделенный менеджер.

Иногда приходит очень крупный клиент. Мы понимаем, что нам надо отдать половину ресурсов какого-то отдела, чтобы его удовлетворить. Поэтому тоже можем ему отказать, иначе у нас все остальное производство будет перегружено. А быстро и без потери качества его наращивать не всегда получается. Мы работаем в рамках своей производственной системы. И мне кажется, этот процесс достаточно хорош именно для получения результата с точки зрения соотношения сроков, цены и качества.

- Как привлекаете и удерживаете клиентов?

- Что касается привлечения, то при всем видимом богатстве выбора на рынке веб-разработки совсем немного вменяемых исполнителей. Студия Борового очень разноплановая компания с мощными компетенциями и в разработке сайтов, и в их последующем продвижении, а также веб-аналитике, улучшении конверсии, айдентике. Поэтому для опытных и нацеленных на конечный результат клиентов мы являемся очень хорошим потенциальным подрядчиком, особенно с учетом всего нашего разнообразного проектного опыта, смежных экспертиз и поставленных по сравнению с остальной отраслью процессов. Мы много работаем над тем, чтобы у нас управление проектами было на самом высоком уровне, а именно это в конечном итоге и определяет качество услуги.

Мы занимаемся развитием рынка. Много лет собираем аншлаги на своих мероприятиях (порой присутствует более 200 слушателей), на которых учим клиентов думать о долгосрочной перспективе, определять целевую аудиторию, цели и задачи проектов, сразу нацеливаем на постоянную работу над проектом, рассказываем, как сделать сайт успешным с помощью поискового маркетинга. Наши мероприятия - один из важнейших аспектов маркетинга и продвижения Студии Борового.

На удержание клиентов влияют и косвенные факторы - например, может смениться маркетолог, и все выстраивание отношений начинается заново. Да и емкость большинства белорусских заказчиков откровенно невелика - разработка корпоративного сайта + редкие доработки.

С крупными клиентами общаемся более плотно, разрабатываем определенную, удобную именно для них систему работы, стараемся дать тот уровень сервиса, который они ожидают. Если необходимы срочные работы, то мы это делаем, даже несмотря на 100% загрузку. Стараемся предлагать клиентам новые актуальные решения и услуги, которые принесут результат.

Например, мы включаем режим ускорения загрузки сайта - композит, оптимизируем объем страниц, сжимаем изображения, скрипты, делаем рефакторинг кода верстки. Сейчас стало критически важно, за сколько времени загружаются страницы. Если медленно - велики шансы потерять потенциального клиента.

Мы отслеживаем на сайтах клиентов плохо размещенный контент и даем рекомендации по правильному заполнению. Не всегда эти работы носят системный характер, но в последнее время такой заботы о клиенте становится больше.

Плюс у нас хороший отдел поискового продвижения и есть дополнительные услуги, особенно полезные в кризис: веб-аналитика (которая позволяет узнать какие рекламные каналы работаю, а какие нет), работа над конверсией сайта (превращение посетителей в потенциальных клиентов).

- Как стать лучшим в сайтостроении?

- Как и везде - надо много работать. Наш секрет в том, что мы постоянно обучаемся. Мы понимаем, за счет чего можем быть лучшими, видим, в чем не эффективны. Мы постоянно осмысливаем свою деятельность и улучшаем ее. Я вот с начала года прочитал уже больше 6 книг именно по бизнесу. Хотел бы почитать и классику, но объем работы не позволяет.

- А что прочитали?

- «Изучение производственной системы Тойоты» Сигео Синго. Книга подсказала несколько хороших мыслей, которые позволяют сделать производство эффективнее и выпускать качественный продукт. И главное, осознавать - в чем мы несовершенны сейчас и куда можем двигаться. Книга по СПИН-продажам («СПИН-продажи», Нил Рекхэм - А.К.) изменила мой взгляд на продажи, несмотря на то, что я 10 лет ими так или иначе занимаюсь.

Меня впечатлил бизнес-роман про важность корпоративной культуры «Boss: бесподобный или бесполезный» («Boss: бесподобный или бесполезный», Рэймонд Иммельман - А.К.). Читал о трансформации Сбербанка («Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать», Евгений Карасюк - А.К.) - книга о том, как они внедряли бережливое производство.

«Догнать зайца» («Догнать зайца. Как лидеры рынка выигрывают в конкурентной борьбе и как великие компании могут их настичь», Стивен Спир - А.К.) подсказывает, что хорошие компании умеют правильно фиксировать знания и обучать своих сотрудников. То есть каждый новый сотрудник приходит и не с нуля начинает, он становится на плечи гигантов - того опыта, который компания накопила. Правильное накопление знаний и обучение сотрудников - это краеугольный камень успешности компании.

Были еще была книга «Жалоба как подарок» («Жалоба как подарок. Обратная связь с клиентом - инструмент маркетинговой стратегии», Джанелл Барлоу, Клаус Меллер - А.К.). Перечитал неустаревающую классику «Одноминутного менеджера» («Одноминутный менеджер», Кеннет Бланшар, Спенсер Джонсон - А.К.).

- На Ваш взгляд, как лучше строить бизнес - одному или с кем-то?

- Когда начинаешь, лучше строить с кем-то. Хотя сейчас я в Студии единственный из оставшихся ее основателей. Есть преимущества работы без партнеров: можно самостоятельно принимать решения, не надо их согласовывать, «продавливать». Нет каких-то противоречий, расхождений во взглядах на стратегию - не надо прикладывать лишние усилия.

С другой стороны, в кризисные времена хотелось бы помножить свои усилия на два или на три. Но я понимаю, что это, скорее, утопия. Партнера нужно привлекать, когда он реально дополняет твои сильные и слабые стороны.

Я сейчас занимаюсь формированием команды руководства. Тяжело передается и принимается ответственность именно за спектр работы своего отдела. Как говорит Александр Паньков из «Здесь и сейчас»: «Средний менеджмент - это слабое звено белорусского бизнеса. Самое недообученное».

У большинства белорусов проблема с отношением к работе - они ее воспринимают как некую повинность, нет желания что-то делать действительно хорошо, нет желания развиваться в профессии. Даже типичные управленцы -чиновники или даже владельцы частного бизнеса, как их еще называют «крепкие хозяйственники», редко идут учиться действительно ради учебы и получения новых знаний.

Соискатели колеблются вместе с рынком - средняя зарплата поднялась, и они говорят, что хотят больше, средняя зарплата опустилась - просят меньше. У хорошего сотрудника зарплата должна расти вне зависимости от кризиса пропорционально повышению его вклада в успех общего дела!

И второй момент. Люди до сих пор надеются на наше образование в том виде, в котором оно есть. А мир давно изменился. Человек сам должен определять свои творческие способности, к чему он развит, и этим пытаться зарабатывать. Нужно понимать, что, даже если ты получишь какую-то IТ-специальность или второе образование, это не гарантирует хорошее место работы. Я, например, на собеседовании в диплом не смотрю. Мне более важно, чего человек добился в ВУЗе помимо учебы.

- Что делать тем, кого уволили?

- Учиться, меняться. Думаю, сейчас скрытая безработица станет явной и это очень сильно взбодрит, потому что большинство людей реально забыли как это работать по-настоящему, с полной отдачей. Знаете, есть пять стадий принятия изменений - отрицание, гнев, торг, депрессия и принятие. Белорусы сейчас находятся в лучшем случае на стадии торга. А ведь, не меняя суть, не меняя себя и свои привычки, ситуацию вокруг не изменить - будет становиться только хуже.

Не все люди в 20 лет стали успешными. Кто-то в 40 лет начал переучиваться. Это нормальная практика. Жизнь долгая, и надо заново начинать учиться. Нужно приобретать полезные для нанимателя навыки и развивать необходимые компетенции. Работать над собой.

Скажите, это нормально приходить устраиваться на менеджера по продажам, даже не прочитав ни одной книжки по продажам? Ведь все знания доступны. Мне когда нужны знания, я нагуглю, спрошу в Фейсбуке - люди с удовольствием делятся. А тут приходят - шесть лет работы, один тренинг в самом начале и одна прочитанная книга за 6 лет. Это продажник? Да у него опыт 6 месяцев, помноженный на 12 раз. Сотрудник должен постепенно двигаться по пути от неосознанной некомпетентности к осознанной компетентности.

Белорусы должны развиваться постоянно. В этом секрет. Так мы становимся конкурентоспособными - делается больше меньшими усилиями. Один ценный сотрудник при правильно поставленном процессе делает за двоих.

Никогда не потеряет работу сотрудник, который реально прогрессирует. Всегда будет востребован сотрудник, который придет и скажет: «Я вижу, что у нас здесь потери и здесь, давайте оптимизируем, перестроим, и мы реально будем работать лучше».

- Среди заказчиков сейчас есть юристы?

- За последний год мы только обновили сайт нашего клиента с 10-тилетним стажем группы компаний «КОЛЛЕГИЯ».

- Дайте совет, как продвигать свой сайт в интернете?

- Все зависит от структуры услуг. Если услуги достаточно дорогие, эксклюзивные, поисковое продвижение или контекстная реклама не сильно будут полезны. Здесь важнее выступления, PR-руководителей, участие в каких-то мероприятиях, инициативах, законопроектах, общественных объединениях и т. д. Сайт здесь, скорее, как имиджевая поддержка. Можно сделать его английскую версию и продвигать, чтобы выдаваться по англоязычным запросам иностранных клиентов.

Если есть известные клиенты, размещать их истории успеха в соответствующем разделе. Отзывы клиентов очень полезны - их сейчас практически всегда выносят в главное меню.

Если услуга массово доступна, например, «регистрация юрлиц, недорого, Минск», то SEO, контекст - это маст-хэв. Сейчас важны поведенческие факторы - чем больше людей заходит на сайт, чем больше времени эти люди проводят на нем, чем больше страниц читают, тем выше позиция сайта при выдачи Google.

Хорошо, когда есть ответы на базовые, часто задаваемые вопросы. Можно сделать рубрику «Полезное» или, в зависимости от тематики, сделать разные рубрики, чтобы на каждой страничке был ответ с уникальным контентом.

Сайт должен давать четкое представление, как с вами связаться. Нужно указать доступные способы связи: емейл, телефон, скайп - в зависимости от аудитории.

Иногда люди ночью ищут юридические услуги, позвонить они не могут, поэтому должна быть форма «Оставить заявку» или «Заказать звонок», чтобы человек был уверен, что ему перезвонят.

Если компания агрессивно работает на рынке и у нее есть какая-то эксклюзивная услуга либо она, наоборот, нацелена на развитие клиентской базы, то сочетание всех этих методов будет приносить результат. Надо просто отслеживать, откуда люди реально приходят.

Беседовала Анастасия КУЗЬМИНА, «Юркаталог»